Niemand würde bei der Planung eines Zeitwertkontenmodells (ZWK) auf die Idee kommen, die Kapitalanlage zum Ausgangspunkt seiner Überlegungen zu machen. Auf Unternehmensebene werden die beteiligten Parteien von der grundsätzlichen Entscheidung zu Gunsten einer Einführung bis zur Konzeption zunächst Aspekte wie Herkunft und Umfang individueller Beiträge und Verwendungsoptionen für die angesparten Mittel klären und damit die personal- bzw. tarifpolitischen Parameter abstecken. Denkbare Optionen für eine Verzinsung der Wertguthaben bzw. die Vermögensanlage erscheinen zunächst nebensächlich und rücken regelmäßig erst im Laufe des Projektes stärker in den Fokus. Dabei ist es durchaus ratsam, grundsätzliche Fragen zur Vermögensanlage im Kontext und zeitlich parallel zu der arbeitsrechtlichen Entwicklung des ZWK-Modells zu klären – Inhalte beider so getrennt erscheinenden Sphären sind in Wirklichkeit häufig interdependent. So bewirkt beispielsweise die Entscheidung, Arbeitnehmern die Verwendung angesparter Wertguthaben i.S. eines Sabbaticals zu ermöglichen, dass individuelle Entnahmezeitpunkte nicht mehr kalkulierbar sind. Dieses wiederum beeinflusst die Laufzeit einer Kapitalanlage und verschlechtert damit ihre Rentierlichkeit. Das sollte der Sabbatical-Enthusiast in der Personalabteilung schon bei der Planung wissen, oder nicht? Andererseits macht es wenig Sinn, wenn der Vertreter der Finanzabteilung entscheidet, die Anlage monatlich eingebrachter Sparbeiträge aus Effizienzgründen nur vierteljährlich vorzunehmen ohne dieses Vorgehen in der entsprechenden LZK-Betriebsvereinbarung arbeitsrechtlich abzusichern.

Die Entwicklung eines Anlagekonzeptes und – je nach Ausgestaltung – die Festlegung der Regeln für eine laufende Überwachung des Anlageerfolges sowie das Reporting an die Teilnehmer an dem ZWK-Modell bedürfen eines eigenen Projektplans und einer eigenen Struktur. Nachfolgend wird ein nach Ansicht des Fachkreises Kapitalanlage „Best Practice“ für das Management dieser Interdependenzen aufgezeigt. Nicht jede der aufgezeigten Überlegungen muss in der betrieblichen Praxis zwingend das gleiche Gewicht erhalten – entscheidet sich eine Trägergesellschaft z.B. für die Offerte eines Versicherers und damit die Anlage der Beiträge in einem Deckungsstock erscheint die Definition einer Richtlinie zur Vermögensanlage wie nachfolgend unter Ziffer 4 beschrieben weitestgehend entbehrlich. Dennoch erscheint die Einhaltung der einzelnen Schritte der Prozesskette dem Fachausschuss empfehlenswert.

Entwicklung einer Corporate Governance für das Vermögensmanagement des LZK-Modells, u. a.

1. Definition der Ziele der Vermögensanlage
2. Analyse gesetzlicher, tariflicher und interner Vorgaben für die Vermögensanlage, enthalten z.B. die Feststellung zulässiger und nicht zugelassener Asset Klassen
3. Festlegung einer Rahmenvereinbarung für die Vermögensanlage
4. Bestellung eines internen Anlageausschusses unter Berücksichtigung betrieblicher „stakeholder“, Festlegung von dessen Aufgaben und Kompetenzen
5. Festlegung des/der Ansprechpartner für einen auszuwählenden Dienstleister
6. Analyse der Optionen für die Überwachung von Performance und Compliance mit bestehenden Richtlinien
7. Reporting gegenüber den Gremien
8. Haftung der Teilnehmer am Anlageausschuss etc.

Erlaubt sei der Hinweis, dass eine Corporate Governance für die Kapitalanlage nicht allein dadurch überflüssig wird, dass die Trägergesellschaft für eine hochgradig standardisierte Lösung wie z.B. das Kapitalisierungsprodukt eines Lebensversicherers optiert. Auch hier gilt es regelmäßig und fortlaufend zu überprüfen, ob die Anlage noch zur personalpolitischen Zielstellung passt, regulatorische Rahmenbedingungen eingehalten werden, die Performance und das Pricing stimmt und ob der Dienstleister im Krisenfall einen Ansprechpartner hat.

Analyse personalpolitischer Einflussfaktoren auf die Konzeption der Anlagestrategie

1. Wer ist der Rezipientenkreis eines LZK-Modells? Wie viel Komplexität ist vertretbar, welchen Stellenwert haben entsprechend zentrale Begrifflichkeiten wie „Sicherheit“ oder „Rendite“? (s.a. Risikotragfähigkeit)
2. Laufzeit eines Ansparvorgangs: Nur die Beschränkung der Entnahme auf ruhestandsnahe Freistellungen ermöglicht Aktienquoten > 20%; das Zulassen z.B. von Sabbaticals erfordert entweder die Implementierung einer risikobegrenzenden „one size fits all“-Anlage oder das Implementieren verwendungsbezogener Anlagemodelle
3. Sollen den Arbeitnehmern – komplexitätserhöhend - Anlageoptionen in Abhängigkeit vom persönlichen Risikoprofil eingeräumt werden?
4. Bereitstellung von Förderbeiträgen durch den Arbeitgeber? (Demografietopf, Kombination mit Altersteilzeitmodell und entsprechender Subventionierung) erfordern ggf. unterschiedliche Anlagekonzepte
5. Welche Kosten sollen durch den Arbeitnehmer getragen werden? (Kosten der Kapitalanlage?, des Vertriebs?; zusätzlich ggf. Kosten der Insolvenzsicherung / Administration durch den Arbeitgeber? – Wie lässt sich dies technisch umsetzen?)
6. Ist ein altersabhängiges Risikomanagement erwünscht / vorgesehen und bedingen ggf. die Implementierung von LifeCycle Modellen, Targetfonds o.ä.?; sind Umschichtungen bei Freistellungen vorgesehen?
7. Umfang der Garantieleistung – Zeitpunkt? Auch bei Störfällen? > Gesetzliche Mindestregelung?
8. Ist eine Kombination des LZK mit den Möglichkeiten des neuen Familienpflegezeitgesetzes vorgesehen? („negative“ Kontensalden, Einbezug von Finanzierungs- bzw. Absicherungsmöglichkeiten der öffentlichen Hand?)

Kaum ein Thema ist so wenig geeignet für das Ausleben bereichsbezogener Eitelkeiten wie LZK. Finance und/oder Treasury sollten früh in die Überlegungen einer zuständigen Personalabteilung einbezogen werden. Konsequenzen einer personalpolitischen Weichenstellung sind gemeinsam zu analysieren und ggf. in iterativem Wechselspiel zwischen allen Beteiligten anzupassen.

Ermittlung der Tragfähigkeit der beteiligten Parteien von Risiko und Komplexität

1. Tragbarkeit der Risiken einer gesetzlich vorgeschriebenen Beitragsgarantie (ggf. ergänzend zu einer bereits vorhandenen bAV-Lösung) durch den Arbeitgeber oder Abwälzung auf eine Kapitalanlagegesellschaft / Versicherung? (unter Inkaufnahme entsprechender Kosten / reduzierter Renditen)?
2. Die Tragbarkeit von Risiken / das Verständnis für Komplexität eines Anlagemodells ist abhängig vom Adressatenkreis eines ZWK-Modells (Führungskräfte, tariflich beschäftigte Mitarbeiter)
3. Welchen möglichen Stellenwert hat die Garantie geleisteter Beiträge durch eine Kapitalanlagegesellschaft bzw. eine Positivverzinsung durch einen Versicherer in Anbetracht der Kosten einer solchen Garantie?
4. Welchen Stellenwert / welche Aufgabe hat der Betriebsrat / haben die Arbeitnehmervertreter bei der Kommunikation eines Anlagemodells und seiner laufenden Performance?
5. Ist eine mögliche Unterdeckung zum Bilanzstichtag / Zeitpunkt einer Prüfung durch die Rentenversicherung Bund akzeptabel?
6. Wie lassen sich ggf. kurzfristige Unterdeckungen (ggü. geleisteten Beiträgen bzw. einer beitragsabhängigen Garantiesumme eines Finanzdienstleisters) im Rahmen eines Kommunikationsmodells vermitteln? Besteht ggf. der Anspruch zu keinem Zeitpunkt eine Minderperformance / Deckungslücke auszuweisen?

Bei der Auswahl der Optionen für eine Anlage geleisteter Beiträge sollte nicht nur darauf geachtet werden, wer die Risiken zu tragen hat, sondern auch, wer sie zu kommunizieren hat und wie gut die entsprechende Partei hierfür qualifiziert ist.

Entwicklung einer Richtlinie zur Vermögensanlage, Entscheidung über Ausgestaltung

1. Festlegung der Anlageziele (Zielverzinsung vs. Risiko eines Ergebnisses < Summe geleisteter Beiträge)
2. Einigkeit über den Stellenwert von Kosten und Transparenz?
3. Festlegung des Investmentvehikels (Versicherungsprodukt, Investmentfondslösung, Bankprodukt)
4. Bei Versicherungsprodukt: Tarifgestaltung
5. Bei Investmentlösung:
   - Wertsicherung vs. ungesicherte Konzepte vs. LifeCycle
   - ETF vs. Publikumsfonds vs. Spezialfonds (abhängig von erwartetem Volumen und technischer Operationalisierbarkeit)
   - Anlageuniversum für einzelne Segmente, Ratingvorgaben, etwaige Restriktionen
   - Zulässigkeit von Derivateeinsatz für Sicherungszwecke

Nicht erst bei der Auswahl eines Dienstleisters für ein spezifisches Produkt, sondern bereits bei der Festlegung einer grundsätzlichen Strategie für die Kapitalanlage sollte überlegt werden, ob unternehmensintern die Kapazitäten vorhanden sind, eine solche Entscheidung vorzubereiten und zu treffen. Es gibt Beratungsunternehmen, die sich – produktagnostisch und prozessgesteuert – auf die Unterstützung einer entsprechenden Entscheidungsfindung spezialisiert haben.

Ausschreibung der Vermögensanlage

1. Entscheidung über die Einschaltung eines Investmentconsultants zur Durchführung einer Ausschreibung
2. Aufnahme von Kernbanken / Hausversicherer auf eine zu spezifizierende „short-list“ ?
3. Berücksichtigung von Vorgaben und Empfehlungen der Tarifparteien?
4. Anzahl der Wettbewerber etc.

Umsetzung der Vermögensanlage

1. Dokumentation der Auswahl
2. Prozessabstimmung zwischen Payroll, externem Administrator bzw. mit der Führung individueller Mitarbeiterkonten beauftragtem Anbieter und Finanzdienstleister. Das Ergebnis sollte in ein zwischen allen Parteien vereinbartes Administrationshandbuch münden, das regelmäßig wiederkehrende Abläufe, Zahlungsströme und Konten, Orderprozesse und entsprechende -freigaben, Ansprechpartner etc. unmissverständlich identifiziert
3. Verabredung regelmäßiger Termine zur Besprechung von Asset Allokation, Performance und Handlungsoptionen im Rahmen von Anlageausschusssitzungen (es gibt keinen Grund, warum nicht auch Anbieter von Publikumsfonds oder Versicherungsprodukten einbezogen werden könnten); Sicherstellung der Protokollierung entsprechender Sitzungen
4. Feste Einbindung des Finanzdienstleiters in die Kommunikation des neuen LZK ggü. Entscheidungsträgern, Fachabteilungen und Planteilnehmern
5. Sicherstellung einer verständlichen Beschreibung des Anlagekonzeptes und einer fortlaufenden Berichterstattung zu Struktur und Erfolg der Kapitalanlage (möglichst internet-basiert)

Die einzelnen Merkpunkte innerhalb der beschriebenen Prozesskette können weder Anspruch auf Vollzähligkeit noch auf unbedingte „Abarbeitung“ erheben. Sie sind – wie der Name sagt – Merkpunkte, lassen sich je nach unternehmensspezifischer Situation fast beliebig ergänzen und ggf. auch um den einen oder anderen Aspekt kürzen. Anders die Prozesskette als solches. Bei einer Einhaltung des grundsätzlichen Vorgehens der Einrichtung der Vermögensanlage und bei entsprechender Dokumentation wird nicht nur die erstmalige Implementierung gewährleistet, es werden auch die Strukturen und Prozesse geschaffen, um in der Folge auftretende Fragen und erforderliche Anpassungen für alle Beteiligten nachvollziehbar und reibungslos vorzunehmen.