Bei der Personalplanung, also der Einstellung von zusätzlichen oder dem Ersetzen von ausscheidenden Mitarbeitern, handelt es sich um einen äußerst sensiblen Bereich, da man heute die Weichen für das Fortbestehen des Unternehmens in den nächsten Jahrzehnten stellt. Das Spannungsfeld liegt dabei zwischen der Planung bzw. Steuerung der Kopfzahl und der Verfügbarkeit an Interessenten. Je nach Tätigkeitsfeld des Unternehmens kann langfristig eine Zu- oder Abnahme der Gesamtbeschäftigtenzahl geplant sein. Während man im produzierenden Gewerbe durch weitere Automation die Beschäftigtenzahl senken kann, wird im Dienstleistungssektor eher eine Zunahme der Beschäftigtenzahl zu erwarten sein. Unabhängig vom Tätigkeitsfeld wird man jedoch im Unternehmen zwei Problemfelder zu lösen haben: einerseits die sinkende Zahl junger Erwerbstätiger als potentielle Mitarbeiter und andererseits die Beeinflussbarkeit des altersbedingten Ausscheidens der Mitarbeiter.

Im Folgenden werden zunächst zwei (theoretische) Ansätze entworfen, mittels derer man die Anzahl der erforderlichen Neueinstellungen definiert. Anschließend wird gezeigt, wie man das vorteilhaftere Modell in der Praxis optimieren kann und welche Rolle Zeitwertkontenmodelle dabei spielen. Abschließend wird aufgezeigt, welche Anforderungen sich hierdurch für die Administration (bzw. die entsprechende Software) ergeben.

Für Fach- und Führungskräfte eignen sich solche Betrachtungen weniger, weil ihre Zahl vergleichsweise gering ist und die Nachfolgeregelungen weitaus stärker auf der individuellen Anforderung basieren müssen. Es wird daher im Folgenden unterstellt, dass es primär auf die Zahl der Beschäftigten ankommt. Unabhängig vom Lebensalter wird pauschal eine gewisse Eignung für die jeweilige Tätigkeit unterstellt. Außerdem wird unterstellt, dass kurzfristige Lücken an Arbeitskräften leicht über Zeitarbeitsfirmen  geschlossen werden können.

Die theoretischen Ansätze bzw. Modelle sind:

A) Gesamtzahl:

Man geht von der Gesamtzahl aller Beschäftigten aus und strebt an, die Zahl auf einem bestimmten Niveau zu halten. Ausscheidefälle werden jährlich durch junge Neueinstellungen ersetzt.

B) Kernbereich:

Man berücksichtigt, dass ein bestimmter Prozentsatz der Beschäftigten nicht zur Verfügung steht. Dies kann z.B. durch Krankheitsfälle (insbesondere altersbedingtes Sinken der Leistungsfähigkeit) oder kurzfristiges Ausscheiden wegen Überganges in vorgezogene Altersrente der Fall sein. Bei der Personalplanung definiert man also einen „Kernbereich“ an Beschäftigten, die mit großer Wahrscheinlichkeit tatsächlich zur Verfügung stehen, und ersetzt Veränderungen in diesem Kernbereich durch Neueintritte. Den schwankenden Verlauf der Gesamtzahl der Beschäftigten nimmt man dabei in Kauf und versucht, durch geeignete Maßnahmen (z.B. Fördern des vorgezogenen Ausscheidens in Altersrente bzw. Schließen von Lücken durch Zeitarbeitskräfte) gegenzusteuern.

Beispielsberechnungen:

Die beiden folgenden Grafiken zeigen den stark vereinfachten, modellhaften Verlauf für ein  Musterunternehmen mit 390 Mitarbeitern und „mittlerer“ Altersstruktur. Dabei wird ausschließlich das Ausscheiden durch Fluktuation bzw. Übergang in Altersrente betrachtet. Durch Tod oder Erwerbsminderung wegfallende Arbeitnehmer sollen in beiden Modellen durch gleichaltrige Personen ersetzt werden und stellen zusätzliche, im Verlauf nicht berücksichtigte Einstellungen dar. Diese Ausscheideursachen sind ausgeblendet, da sie stark vom jeweiligen Unternehmen abhängen (z.B. körperliche, gefahrgeneigte Tätigkeiten – Baubranche – oder reine Verwaltungstätigkeiten – Unternehmensberatung, Versicherungen etc.).

Der „Kernbereich“ wird definiert als der Altersbereich der unter 59jährigen und beträgt 325 Mitarbeiter. Neueintritte werden grundsätzlich im Altersbereich von 20 bis 24 Jahren rekrutiert. Für die Fluktuation wird zur Vereinfachung unterstellt, dass sie im Alter von 25 Jahren mit 3 % p. a. beginnt und sukzessive gegen Null geht: ab Alter 40 erfolge kein Ausscheiden mehr durch Fluktuation. Als Beginn der normalen Altersrente wird das 67. Lebensjahr angesetzt. Des Weiteren wird davon ausgegangen, dass die Beschäftigtenzahl auch mittelfristig gleich bleiben soll. Im Modell A strebt man also die gleichbleibende Gesamt-Beschäftigtenzahl an, während man im Modell B den Kernbereich konstant hält.

Modell A

Die Anzahl der Mitarbeiter im Kernbereich sinkt in den ersten Jahren zunächst leicht unter den Zielwert von 325 Personen, um im weiteren Verlauf diesen Zielwert dann deutlich zu überschreiten. Entsprechend steigt bzw. schrumpft der Bereich der rentennahen Jahrgänge, dessen Ausscheideverhalten man beeinflussen möchte bzw. muss.

Modell B

Wie unschwer zu erkennen ist, eignet sich das Modell B besser: der notwendige Mitarbeiterbestand für die Sicherstellung des laufenden Betriebes ist zu jedem Zeitpunkt gewährleistet, allerdings um den Preis eines schwankenden Bestandes der „rentennahen“ Jahrgänge. In der Summe erhält man vorübergehend – ohne weitere Beeinflussung – eine Gesamtbelegschaft oberhalb des angestrebten Wertes von 390 Personen. Hier muss mit geeigneten Mitteln versucht werden, die Dauer der aktiven Beschäftigung bei den rentennahen Mitarbeitern geeignet zu beeinflussen.

Die Wirklichkeit wird nie so ideal verlaufen, wie es im Modell angenommen wurde. So kann bzw. will man nicht bei allen Einstellungen auf junge Mitarbeiter zurückgreifen, d.h. es wird beispielsweise auch Wiederbesetzungen durch ältere Mitarbeiter geben. Zusätzlich wird man auch durch Tod oder Erwerbsminderung wegfallende Arbeitskräfte haben, die es zu ersetzen gilt. Greift man bei den Einstellungen (auch) auf ältere Arbeitnehmer zurück, bedeutet dies, dass man diese Arbeitskräfte früher wieder ersetzen muss, da sie früher in Rente gehen. Deshalb wird man bestrebt sein, sukzessive eine geeignete, gleichmäßige Altersstruktur aufzubauen. All dies wird in der Praxis zu einem wesentlich detaillierteren, unternehmensspezifischen Einstellungscluster führen.

Durch den Einsatz von Zeitwertkonten und eine kontinuierliche Analyse der Veränderungen besteht einerseits die Möglichkeit, den Personenbestand personalplanerisch zu beeinflussen, und andererseits auch die Möglichkeit, weitere Informationen zu gewinnen, mit denen die Praxistauglichkeit des Unternehmensmodells verbessert werden kann.

1. Zeitwertkonten:

Anhand der angesammelten Wertguthaben kann für den einzelnen Mitarbeiter ausgerechnet werden, wann er voraussichtlich vorgezogen aus dem aktiven Beschäftigungsverhältnis ausscheiden wird. Der Arbeitgeber ist dann nicht mehr „überrascht“, wenn Mitarbeiter plötzlich wegen vorgezogenen Bezuges der Altersrente oder Sabbatical ausscheiden.

Außerdem besteht durch den Einsatz von Wertguthaben die Möglichkeit, altersabhängig die Arbeitsanforderungen (Arbeitszeit, Einsatzplatz) langsam zu senken, also auf die altersbedingt nachlassende Leistungsfähigkeit einzugehen. Dadurch wird es dem Arbeitnehmer erleichtert, länger zu arbeiten, und Ausfälle durch (überlastungsbedingte) Krankheit werden abnehmen. Durch diese Maßnahmen entstehende Einbußen in der Vergütung können vom Arbeitnehmer durch Entnahmen aus dem Wertguthaben kompensiert werden.

2. Kontinuierliche Analyse der Veränderungen:

Im Zeitverlauf kann eine Kontrolle stattfinden, ob die Annahmen, die in das Unternehmenscluster hinsichtlich Fluktuation, Tod bzw. Erwerbsminderung eingeflossen sind, noch mit der Realität übereinstimmen oder für die Zukunft angepasst werden müssen.

Ähnliches gilt für das vorzeitige Ausscheiden aus dem aktiven Arbeitsleben durch Zeitwertkonten: im Laufe der Jahre können Erfahrungen gesammelt werden, wie die Präferenzen der Arbeitnehmer sowohl beim Ansparen als auch beim Abbau der Zeitguthaben sind. Wird kontinuierlich „angespart“ oder hängt die Teilnahme vom Lebensalter ab? Wird eher eine vorübergehende Freistellung (Sabbatical) bevorzugt oder neigt die Mehrzahl dazu, ein früheres (ggf. auch gleitendes) Ausscheiden aus dem Arbeitsleben zu ermöglichen? Liegen verlässliche Erfahrungswerte vor, kann schon heute mehrere Jahre in die Zukunft „geblickt“ werden, um den Personalbestand und –bedarf besser zu steuern.

Allerdings ergeben sich hierdurch Anforderungen an die administrativen Systeme. Man muss beispielsweise kontinuierlich Informationen sammeln und verarbeiten können über

• Ausscheidefälle und –gründe
• Alter und Dauer der Betriebszugehörigkeit der Abgänge
• Alter der Neueinstellungen
• (altersabhängiges) Anspar- und Inanspruchnahme-verhalten bei Zeitwertkonten
• den Erfolg unternehmerischer Arbeitszeitmodelle (z.B. Zusammenhang zwischen Soll-Arbeitszeit und Ausfällen durch Krankheit bei älteren Mitarbeitern)

Des Weiteren müssen die Renditeentwicklungen der Kapitalanlage aktuell gepflegt und daraus abgeleitet prognostiziert werden können.

An dieser Stelle ist die Frage zu klären, aus welchem administrativem System die Daten gewonnen werden können. Hier ist festzuhalten, dass die üblichen HR-Systeme viele der oben beschriebenen Informationen enthalten. Eine geplante Auswertung der Personalveränderungsdaten findet i.d.R. bisher aber nicht statt. Zudem werden einige der angesprochenen relevanten Daten nicht im HR-System abgelegt. Diese Daten beziehen sich insbesondere auf die Wertguthaben gemäß Flexi II.

Die Administrationssysteme für Zeitwertkonten (ZWK-Plattformen) speichern alle relevanten Daten, die in diesem Kontext benötigt werden. Dies sind insbesondere:

• Wertguthaben der Konten und deren Entwicklung sowie
• Freistellungszeiträume und die Freistellungsgründe

Auf Basis dieser Daten lassen sich auch Wertguthaben auf Basis einer fiktiven Performance sowie von angenommenen Einbringungen in diese Konten simulieren. Diese Simulation wiederum liefert Daten für prognostizierte Inanspruchnahme von Vorruhestandszeiträumen. Gerade diese Daten sind für die oben angestellten Untersuchungen von enormer Bedeutung.

Nun ist aber festzuhalten, dass die Verbreitung von Wertguthaben noch nicht so weit fortgeschritten ist, dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens in den Zeitwertkontensystemen erfasst sind. Daraus lassen sich folgende möglichen Szenarien ableiten:

• Variante a: Die Basis für die obigen Auswertungen liefert das HR-System des Arbeitgebers. Diese Daten werden mit den Ergebnissen aus den ZWK-Plattformen angereichert.
• Variante b: Die Basis für die obigen Auswertungen liefert die ZWK-Plattform.

Variante b) erfordert eine enge Datenkopplung zwischen dem HR-System und der ZWK-Plattform. Insbesondere müssen in der ZWK-Plattform auch alle Mitarbeiter verwaltet werden, die keine (oder noch keine) Wertguthaben besitzen. Insbesondere Ein- und Austritte müssen auch in der ZWK-Plattform verwaltet werden, auch wenn die entsprechenden Mitarbeiter nicht an den Wertguthabenvereinbarungen teilnehmen.

Aktuell wird eher die Variante a) Verwendung finden. Die zunehmende Verbreitung von Wertguthaben wird aber zu einer Verschiebung hin zu Variante b) führen. Dies definiert eine der Anforderungen an moderne ZWK-Plattformen, der sich die Anbieter zukünftig stellen müssen.